(знание законов - не в том, чтобы помнить их слова, а в том, чтобы понимать их смысл..., лат.)

Межрегиональный учебный центр финансового мониторинга "СМЫСЛОВЫ" и Корпоративные юристы СМЫСЛОВЫ:

юридические услуги в области финансового мониторинга, организации внутреннего контроля по 115-ФЗ, правила внутреннего контроля по финмониторингу, целевой инструктаж и обучение по ПОД/ФТ по всей России

тел.: +7 (903) 686 3187; +7 (964) 705-83-10

Нажмите здесь, чтобы скачать документ в формате MS Word

СМЫСЛОВ А.Г., Смыслов П.А.: Мини-холдинги на защите акционерных обществ. Пример удачной стратегии, примененной на практике

(опубликовано в журнале Акционерный вестник. 2009. №5 (64)

(текст статьи приведен в авторской редакции, которая может несколько отличаться от редакции, опубликованной в журнале)

Дополнительные наши статьи по этой теме:

Смыслов А.Г., Смыслов П.А. Как создать холдинг? Преимущества холдинга в условиях финансового кризиса. Наше открытое письмо посетителям сайта. www.smyslovy.ru - 01.12.2008

Финансовый кризис – это период, когда при общей нехватке финансовых ресурсов одни предприятия оказываются ближе к финансовым источникам, а другие от этих источников еще более удаляются. Одних отраслей кризис касается в большей степени, а других - в меньшей. Кто-то рассчитывает на финансовую поддержку и получает ее из государственного бюджета, кому-то удается пустить полученные средства от государства на спекулятивные операции и прочие сомнительные цели. А кому-то, в основном владельцам предприятий мелкого и среднего бизнеса, часто созданных в форме акционерных обществ, приходится рассчитывать только на себя.

Такое расслоение предприятий создает предпосылки для попыток передела собственности, устранения с рынка более сильными с финансовой точки зрения игроками так называемых «неэффективных» собственников, не по своей вине оказавшихся в трудной финансовой ситуации. Возникает соблазн «половить рыбку в мутной воде», пользуясь финансовыми проблемами и ослаблением предприятий мелкого и среднего бизнеса поменять в них собственников. Усиливаются рейдерские атаки, более агрессивными становятся попытки корпоративного шантажа. Таким образом, финансовый кризис создает реальные предпосылки для передела собственности и несет угрозу для самого существования предприятий мелкого и среднего бизнеса.

Владельцам предприятий мелкого и среднего бизнеса в условиях недостатка финансовых средств, сокращения спроса на продукцию и услуги приходится идти на вынужденные меры - сокращение расходов, в том числе и путем применения такой непопулярной меры как сокращение штата.

Существуют ли какие-то рецепты по выживанию предприятий мелкого и среднего бизнеса в условиях финансового кризиса, которые могли бы эффективно решать обе обозначенные проблемы - и проблему обеспечения безопасности бизнеса, и проблему финансовой устойчивости?

Авторами данной статьи накоплен опыт создания мини-холдинговых структур на базе предприятий в хлебопекарной промышленности, который показал высокую эффективность такой стратегии. Причем предприятия этой отрасли оказались в той ситуации, в которой сейчас находится большинство российских предприятий, еще задолго до грянувшего финансового кризиса. В начале нынешнего десятилетия предприятия хлебопекарной промышленности подверглись массированной атаке рейдеров, а заказ на захваты поступал, как правило, от промышленно-финансовых структур, до этого успешно выступавших посредниками на зерновом рынке и поделивших между собой зерноперерабатывающую и мукомольную промышленности. Зачастую целью захвата было не дальнейшее развитие предприятия, а его ликвидация, то есть простое устранение конкурента.

Одновременно на предприятия хлебопекарной промышленности оказывался мощнейший административный нажим со сторон государственных (антимонопольная служба, прокуратура) и муниципальных органов власти. Осознавая социальную важность конечного продукта этой отрасли для успешного осуществления масштабных экономических реформ, они фактически диктовали предельный уровень цен на продукцию и, таким образом, препятствовали достижению предприятиями хлебопекарной промышленности необходимого для их нормального развития уровня рентабельности. Так, по Московской области средний показатель рентабельности производства не превышал трех процентов, что не позволяло предприятиям привлекать кредитные ресурсы для своего развития. По этой причине многие предприятия в указанный период из рентабельных, какими они были в 90-е годы прошлого века, превратились в убыточные.

Структура акционерного капитала акционерных обществ этой отрасли, созданных в процессе приватизации, характеризовалась раздробленностью без наличия контрольного пакета акций, а также долей государства, которая зачастую превышала 25%. Причем именно наличие доли государства являлось обстоятельством, которое делало акционерное общество наиболее привлекательным для начала агрессивных действий, так как агрессору покупка доли государства представлялась наиболее легким путем для завоевания первоначального плацдарма, откуда он мог производить дальнейшую скупку акций у миноритарных акционеров. Миноритарные акционеры, в основном рядовые работники и пенсионеры, в указанный период никакой лояльности менеджменту акционерных обществ не проявляли именно потому, что дивиденды им из-за низкой рентабельности выплачивать перестали. Были случаи, когда судьба акционерного общества решалась в один-два дня, когда миноритарные акционеры в массовом порядке продавали свои акции захватчику.

К таким атакам многие акционерные общества оказались не готовы. Авторы статьи предлагают следующий комплекс оборонительных мероприятий по двум последовательно реализуемым направлениям.

Первое: объединить акции всех лояльных акционеров таким образом, чтобы контрольный пакет акций акционерного общества принадлежал одному лицу. Физическое лицо для этой роли подойти не могло, так как невозможно было подобрать кандидатуру, которой бы доверяли все акционеры, готовые противостоять агрессии. Мы предлагали в этих условиях создать специальное юридическое лицо в форме закрытого акционерного общества. Причем первоначально контрольный пакет акций обороняемого акционерного общества у такого ЗАО мог и не сконцентрироваться. Все равно поле деятельности агрессора резко сокращалось, а шансы на успешную оборону возрастали. По сути дела осуществление комплекса таких мероприятий означает не что иное как создание мини-холдинга, где основным обществом выступает создаваемое ЗАО, а дочерним  - обороняемое предприятие, ОАО.

Второе: провести эмиссию дополнительных акций, размещаемых по закрытой подписке. Известной тактикой агрессоров является создание своеобразного плацдарма в стане обороняющейся стороны (акционерного общества) путем приобретения более или менее крупного пакета голосующих акций у нелояльных обществу акционеров. Добившись этого, агрессоры пытаются воспользоваться предоставляемыми голосующими акциями правами для окончательного захвата общества. Эмиссия дополнительных акций направлена на сокращение такого плацдарма и отвлекает значительные силы рейдера на борьбу с самим процессом эмиссии.

И, наконец, эмиссия дополнительных акций напрямую бьет по бюджету агрессоров, перед которыми встает дилемма: либо принять участие в приобретении размещаемых акций с целью не допустить сокращения своего плацдарма, но при этом отвлечь незапланированные для захвата средства, либо смириться с потерей уже завоеванных позиций. Как показывает практика, последнее обстоятельство часто вынуждает рейдеров не только приостановить атаку, но и отступить, или вообще прекратить агрессивные действия. Перед обороняющейся стороной такой дилеммы не возникает, так как акционеры (защищающаяся сторона), приобретая размещаемые акции, инвестируют собственное общество, увеличивая его финансовую устойчивость. Эффект особенно усиливается, если они декларируют свое намерение проводить эмиссии одну за одной до полной победы. Однако указанное второе направление оборонительных мероприятий – эмиссия – не является предметом настоящей статьи.

В некоторых случаях проведения эмиссии дополнительных акций оказывалось достаточно для того, чтобы агрессор отступил. Но иногда агрессору удавалось, используя свои коррупционные связи с чиновниками, успешно торпедировать эмиссию на одном из ее этапов и достичь своих целей. Причем это случалось тогда, когда обороняющаяся сторона пренебрегала рекомендациями предварительно создать мини-холдинг.

Рассмотрим некоторые важные практические аспекты создания мини-холдинга.

Итак, первое, что предстоит сделать, – это учредить ЗАО, которое призвано стать основным обществом в мини-холдинге. Но прежде чем приступить к разработке проекта устава и прочим формальностям, организационному ядру ОАО предстоит провести эффективную разъяснительную работу среди миноритарных акционеров. С одной стороны, им уже поступают заманчивые предложения от агрессора, с другой стороны, - представители руководящего менеджмента создают какое-то ЗАО, в которое собираются вложить свои акции. В это время организационное ядро допускает «утечку информации» о роли, которую будет играть создаваемое ЗАО. Оказывается, не только передаются акции в это ЗАО, но и упраздняется должность генерального директора ОАО, сокращаются все его управленцы, а само ЗАО будет выполнять функции управляющей организации. Миноритарному акционеру предстоит определиться: либо получить сиюминутную выгоду, продав акции агрессору, либо потерять работу в ОАО, потому что всем становится ясно, что организаторы ЗАО будут действовать по принципу «кто не с нами, тот против нас». Опыт показал, что психологически такой прием действует безотказно, и из желающих стать учредителями нового ЗАО выстраивается очередь. «Вступить» в ЗАО пытаются не только менеджеры-акционеры, но и простые работники, тоже считающие, что они могут потерять работу.

Особенности создания ЗАО выглядят следующим образом.

1. Обязательно предварительное привлечение независимого оценщика, перед которым ставится задача определить рыночную стоимость одной акции ОАО, так как оплата акций ЗАО будет осуществляться учредителями неденежными средствами – акциями ОАО. Здесь важно иметь в виду, что денежную оценку вкладов в уставный капитал ЗАО определяют его учредители на учредительном собрании. При этом они используют рыночную стоимость одной акции, которую определит независимый оценщик, в качестве ориентира таким образом, чтобы установленная ими денежная оценка одной акции не была выше этого ориентира, но может быть сколь угодно ниже. Кроме того, следует учитывать, что в ЗАО будет сконцентрирован контрольный пакет акций ОАО (то есть более 50%). Поэтому ЗАО, как акционер ОАО, должно будет сделать обязательное предложение о приобретении акций по правилам статьи 84.2 ФЗ «Об акционерных обществах», пункт 2 которой также делает обязательным привлечение независимого оценщика для определения рыночной стоимости одной акции ОАО.

2. Рекомендуется предусмотреть в учредительном договоре ЗАО трехмесячный срок для оплаты учредителями всех размещаемых акций. Реестр акционеров ЗАО желательно вести эмитенту самостоятельно. Лицевые счета акционерам ЗАО открываются на основании анкет и учредительного договора сразу после государственной регистрации выпуска акций ЗАО, при этом необязательно дожидаться фактической их оплаты со стороны учредителей.

3. В учредительном договоре ЗАО можно предусмотреть пункт такого содержания: принадлежащие учредителям на правах собственности акции ОАО зачисляются на баланс (передаются) ЗАО после представления каждым учредителем соответствующих передаточных распоряжений в ОАО и получения ЗАО выписки из реестра акционеров ОАО о том, что ЗАО является собственником акций ОАО. В передаточном распоряжении в качестве основания перехода прав собственности на акции ОАО можно указать реквизиты учредительного договора ЗАО.

4. Чтобы избежать штрафных санкций, нужно не упустить момент, когда доля акций в уставном капитале ОАО, принадлежащая ЗАО, превысит 30%. С этого момента начинается отсчет 35-дневного срока для подачи ЗАО обязательного предложения о приобретении акций ОАО всем его акционерам, которое предусмотрено п. 1 ст. 84.2 ФЗ «Об акционерных обществах».

5. При создании ЗАО важно предусмотреть налоговый режим в виде упрощенной системы налогообложения, а в качестве видов деятельности предусмотреть выполнение управленческих функций (функций управляющей организации).

6. Генеральным директором ЗАО становится, как правило, генеральный директор ОАО. Для совмещения функций генерального директора в двух акционерных обществах необходимо получить согласие советов директоров.

7. Местом нахождения ЗАО определяется место нахождения ОАО.

Сразу после регистрации ЗАО необходимо приступить к реализации комплекса мероприятий по передаче в ОАО функций единоличного исполнительного органа управляющей организации, коей должно стать вновь созданное ЗАО. Для этого необходимо созвать собрание акционеров ОАО с повесткой дня:

1) о досрочном прекращении полномочий генерального директора;

2) о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации, то есть ЗАО;

3) об одобрении сделки с заинтересованностью (договора об оказании услуг управляющей организации) между ОАО и ЗАО.

При подготовке собрания разрабатывается проект договора об оказании услуг управляющей организации.

Можно уже за полтора-два месяца до регистрации ЗАО издать приказ о сокращении штата в ОАО. Сокращению подлежат все управленческие должности. Работники о предстоящем сокращении уведомляются персонально. Менеджеры-акционеры ОАО, которые выступят учредителями ЗАО, а также некоторые другие работники аппарата управления ОАО сразу после регистрации ЗАО пишут заявления об увольнении в порядке перевода на новое место работы – в новое ЗАО. Тем самым отпадает необходимость выплаты им установленных статьей 178 ТК РФ выходных пособий по увольнению в связи с сокращением штата.

Договор об оказании услуг управляющей организации подписывается от лица ОАО председателем совета директоров, что предусмотрено п. 3 ст. 69 ФЗ «Об акционерных обществах», а основные условия его одобряются общим собранием акционеров при одобрении сделки с заинтересованностью.

Во время формирования аппарата управления ЗАО появляется возможность расстаться с кадрами, которые не проявляли лояльности к руководству ОАО и не удовлетворяли предъявляемым к ним профессиональным требованиям. Этим достигается реальная экономия на издержках.

Следует учитывать, что сфера деятельности и объем работы для сотрудников, перешедших в ЗАО, то есть в управленческую организацию, как правило, увеличивается, так как помимо тех функций, которые они выполняли в ОАО, они несут ответственность и за деятельность самого ЗАО. Они должны участвовать в подготовке ежемесячных отчетов по итогам работы управляющей организации. Итоги деятельности управляющей организации утверждаются советом директоров ОАО, а председатель совета директоров подписывает ежемесячный акт приема-сдачи работ, который является основанием для выплаты управляющей организации договорного вознаграждения.

С целью стимулирования управляющей организации в договоре об оказании услуг можно предусмотреть выплату определенных бонусов за достижение определенных показателей. Эти показатели в виде плана могут утверждаться ежемесячно советом директоров ОАО.

Так как договор об оказании услуг управляющей организации можно рассматривать как разновидность договора подряда, который допускает выполнение работы (услуг) на материалах и прочем обеспечении заказчика, то в этом договоре можно не предусматривать выплату арендных платежей за пользование помещениями, столами, компьютерами и прочим оборудованием, находящемся на балансе ОАО.

Помимо экономического эффекта, достигаемого в ходе указанной реорганизации за счет сокращения штатов, мини-холдинг получает эффект от применения упрощенной системы налогообложения в ЗАО (налог на прибыль, ЕСН).

Практика показала, что все созданные мини-холдинги получают дальнейшее развитие. Из ОАО выделяются, в первую очередь, нерентабельные или малорентабельные виды деятельности. Оборудование и помещения, где осуществляются такие виды деятельности, передаются в аренду небольшим ООО, созданным аффилированными с ЗАО и ОАО физическими лицами. Эти ООО также передают функции единоличного исполнительного органа управляющей организации – ЗАО. Они также применяют либо упрощенную систему налогообложения, либо переходят на ЕНВД.

Затронем и вопросы финансовых потоков. ЗАО в основном будет жить за счет оказания управленческих услуг, получая средства из дочерних и аффилированных обществ по договорам. Также ЗАО может оказывать какие-то услуги сторонним организациям, которые по возможности не должны пересекаться с прямой деятельностью дочерних обществ. В практике авторов есть пример, когда в управляющую организацию перевели производственную лабораторию, оказывавшую соответствующие услуги и сторонним организациям. Здесь мы имеем дело со спецификой хозяйственной деятельности.

В некоторых мини-холдингах в отдельную структуру выведена торговая сеть, находящаяся на льготном налоговом режиме («вмененке»). Здесь концентрируется прибыль мини-холдинга. Причем для торгового дома допускается использование льготных цен как для наиболее крупного оптового покупателя. Затем эта прибыль при необходимости может вернуться в управляющую организацию, и не только через дивиденды.

И основное общество, и дочерние общества имеют право проводить эмиссию акций или увеличивать уставный капитал по правилам ст. 19 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Вот грубый пример. ЗАО (управляющая организация) может выпустить несколько акций и реализовать их любому из дочерних или аффилированных обществ, где накопилась излишняя прибыль. И деньги от продажи акций поступят в ЗАО. Важно, что это называется инвестициями и не облагается налогом на прибыль. То есть в мини-холдинге открывается большой простор для решения финансовых вопросов и управления финансовыми потоками. В этом и заключается одно из главных экономических преимуществ холдингов, что в условиях финансового кризиса немаловажно.

Таким образом, путем корпоративных процедур можно решить одновременно две проблемы: сократить затраты, добиться оптимизации финансовых потоков внутри холдинговой структуры и сделать свой бизнес более безопасным и устойчивым к воздействиям внешних агрессоров и к провокационным и разрушительным действиям со стороны нелояльных акционеров. Расходы же на проведение этих процедур весьма незначительны по сравнению с получаемыми результатами.

к.э.н. А.Г. Смыслов

к.и.н. П.А. Смыслов

При использовании и цитировании материала ссылка на сайт обязательна!

Главная | Новости | Наши услуги | О нас | База знаний | Контакты | ПВК ПОД/ФТ

Вы можете связаться с нами по телефонам: 8 (903) 686 3187; 8 (964) 705 8310

Все права защищены © Смыслов П.А. 2006-2023

Использование материалов сайта разрешено только с письменного разрешения Смыслова П.А. или соответствующего правообладателя